领导怎么讲故事,讲哪些故事,员工更愿意追

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■领导力十项修炼第4篇

高维君说：

我们往往不是因为道理而行动，而是因为情感而行动。

来源

高维学堂《领导力十项修炼》

主讲

刘澜

编辑

高维君

讲故事和讲道理，哪一个更有效？我们都会认为是讲故事。

大家都知道锻炼身体很重要，但每周坚持健身的人却不多。尽管懂道理，但我们仍然不行动。但有一天你听到一个消息，说你的一个同学或同行猝死了，你就会开始反思，就会去办一张健身卡，然后坚持一段时间。

在这个过程中，道理没有变，什么改变了呢？情感。我们往往不是因为道理而行动，而是因为情感而行动。在我们从猴子进化成人之前，主宰我们行动的是本能和情感，它们的力量远比道理强大。人们会被情感冲昏头脑，但不会被理智冲昏头脑。因此，我们需要研究如何打动情感。

1

打动情感的两个要素

怎么打动情感呢？我总结了两个要素。

形象。越形象的东西越打动情感。假设我要给非洲饥饿的儿童募捐，我可以给大家一些数字，有多少非洲儿童每天生活在贫困线上，这就是讲道理。大家会捐一些钱，但不会太多。但我也可以给大家看这样一张照片《饥饿的苏丹》，上面是一只秃鹫在盯着一个休息的小孩，随时等着吃他的尸体。这一回，大家捐的钱一定比刚才多。道理没变，变的是情感。

距离。离你越近的越能打动你。理智告诉你，四海之内皆兄弟；情感告诉你，离你近的才是兄弟。我们对比两张照片，第一张是《饥饿的苏丹》，第二张是希望希望工程的宣传照，哪一张更打动你？有些人会说第二张。那么，第一张都这么惨了，第二张还有学可上，为什么更打动你？因为离你的距离更近，好像是你的某个同学一样。

2

鹰的重生

年TCL陷入了困境。当时，李东生在公司内部BBS上贴了一个故事，很快流传开来。

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁，但它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，爪子开始老化，羽毛又浓又厚，飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲拔掉，等新的趾甲长出来。最后，鹰用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月。

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

这段话很重要。它告诉我们，李东生的这篇文章其实是要讲道理的。我们之前把讲故事和讲道理对立了起来，现在我告诉大家，故事当中一定是有道理的。故事的最大力量在于同时打动理智和情感。这是故事比道理更强大的地方。

现在也有很多企业家喜欢讲故事。我不止听一个人讲过狮子和羚羊的故事：在非洲大草原上，狮子每天一早要起来不停地奔跑，才能捕捉到猎物，才能生存下去；羚羊每天一早也要起来不停地奔跑，才能躲开狮子的袭击，才能生存下去。这个故事的道理是什么呢？竞争很残酷，我们要拼搏努力，不然就会在竞争中被淘汰。

狮子和羚羊的故事、鹰的重生的故事，有它的力量所在，但也有问题——距离太远。非洲很远，动物很远，更何况这些故事都是编的。它们不仅让员工看不到自己，也让员工看不到你（领导者）。这些故事可以在一些场合讲，但它们不是核心的领导力故事。

3

四种重要的领导力故事

核心的领导力故事有四种。

我是谁的故事。用自己的亲身经历来讲一种重要的价值。

我们是谁的故事。用员工的亲身经历来讲述团队和组织的一种重要的价值。

我们向何处去的故事。关于组织的愿景和使命，以及如何实现它们的故事。

我们为什么要变革的故事。动员团队解决难题，是要团队变革。

美国法律规定正式员工要应有医疗保险，但临时工不一定要有。而星巴克规定，只要你每个星期在星巴克的工作时间达到了20个小时，你就享有星巴克提供的医疗保险。星巴克为什么要这么做？

创始人霍华德·舒尔茨经常讲这个故事：“我小时候家里条件不太好，父亲就是一个体力劳动者，到处做临时工。有一天，纽约下了大雪，地面结了冰，他父亲在开卡车送货时摔了一跤，摔断了腿，只能自己负担医药费。晚上我经常听见爸妈在商量找谁去借钱。如果家里电话铃响，多半催交水费电费煤气费这些，所以都是让我去接电话，说爸妈不在家，稍微拖一些。那时我没想到将来会做企业，只是想着，如果我有了能力，我希望发生在我父亲上的这一切不再发生。”

年金融危机，星巴克也遇到了困难，于是开始削减成本。舒尔茨已经退居二线，当时管理层瞄准了这笔医疗保险，大概可以削减3亿美元。舒尔茨拒绝了，他说那是他的价值观。他用亲身经历来讲述为什么要对员工好，让人更愿意相信和接受。

王石也讲过自己不行贿的故事，说调度主任看见他经常和民工一起装卸货物，最后没有收他的烟，也帮了他，给了他车皮。这个故事有人信，也有很多人不信。

作为老板，老讲“我是谁”的故事也有问题。如果对内部讲，大家会觉得你是老板，你能干，大家不一定能干；如果对外部讲，大家会觉得，你一个人的伟大不是真正的伟大，每个员工的伟大才是真正的伟大。因此，讲“我们是谁”的故事很重要。

家得宝是全球领先的家居建材用品零售商。家得宝有一个故事：一个顾客想换新水龙头，员工问：“您家的水龙头哪里坏了？”顾客说了之后，员工说：“您不用花美元换新的，只要花2美元买个配件，我就能给你修好。”

如果家得宝只有这一故事，只能说明这个员工是活雷锋。但家得宝这样的故事有上百个，这就不一样了，说明家得宝的家得宝的员工把自己看做顾客的守护者和伙伴，家得宝的价值观真正落地开花结果了。

4

更生动的讲故事的方式

在一次哈佛商学院年度领导力论坛上，我曾听到西点军校毕业的凯尔·斯洛克讲他的故事。毕业之后，他在阿富汗当排长，在一次巡逻时被地雷炸伤，伤愈后回到西点军校当军官。讲故事的时候，他手里拿着一只靴子，说：“在阿富汗，我秉承这样一种价值观：凡是我自己不愿意亲自去做的事情，我也不会让下属去做。所以，巡逻时我总是走在最前面，那一天就是右脚穿着这只靴子，踩上了一颗地雷。”

听到这里，我拿出手机拍了一张照片。注意，如果没有这只靴子，斯洛克也可以讲这个故事。但这个靴子起了什么作用？第一，很形象。第二，拉近了距离，把阿富汗带到了你面前。

生动讲故事的第一个技巧：用道具讲故事。王石送礼的故事，我们怎么让它更真实一些？你想象一下，如果他能拿出两条发霉的烟来，说：“凡是我忍不住想去行贿的时候，我就看到这两条烟，然后告诉自己，不送礼也可能成功。”这个故事会更可信。

生动讲故事的第二个技巧：用仪式讲故事。许三多的七连长就不是站在台上作报告，而是讲了“我们从哪里来”的故事，这决定了“我们是谁”。用仪式，一来可以更形象，二来可以零距离，让大家自动加入，从而被打动。

生动讲故事的第三个技巧：用行动讲故事。关于海尔最著名的故事是什么？砸冰箱。仪式是表演以前的故事，砸冰箱是现场创作新故事。这里的行动，可以包括砸冰箱这样戏剧化的行动，也可以是领导捡垃圾这样细小的行动。用行动，更形象，更零距离，让你自己体会强大的冲击。

领导力修炼的第四句口诀：我讲个故事……（省略号的意思是，你后面要接着讲个故事）■

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