复星蜂巢鹰击长空

在年，环境困难、市场变冷的外部背景对于有能力的团队来说，其实是一次机遇。大家要在灵魂深处认同我们战略的前提下，进一步加快我们发展的速度和自身能力建设的力度。我们要继续保持并深化开发能力；积极嫁接资源，提升产业能力；进一步加强融资能力，降低融资成本；培养精进我们的设计能力，商业运营能力和投资能力。只有随着能力建设的不断加强，才能帮助我们更好地把握住当下的市场机遇。

我们要努力成为线上结合线下商业的标杆，在未来我相信蜂巢拥有着巨大的市场和空间，希望大家继续努力，有更多的好项目、好作品出现。

对于蜂巢未来的发展提出以下几点建议：第一，蜂巢要一如既往的追求价值高乘长，在价值增长的同时，也要保持家庭用户会员和客户的满意度，将满意度做到行业以及所在区域数一数二。第二，增长的机会有很多，但是缺乏相应的资金。因此，蜂巢需要提升融资专职人员占比，提出更多创新融资模式，进一步加强融资能力建设。第三，蜂巢要加强退出能力的建设，包括围绕退出的运营能力，在运营和产品方面秉持长期主义。第四，在商业领域，实现自营品牌的连锁化，打造高毛利自营品牌及产品，同时加强联营共创品牌，不断孵化新的产品IP。通过这种自营联营，进化出独具特色且引领行业的“蜂巢模式”。第五，希望蜂巢持续进化运营能力，进化运营能力与创新同等重要。第六，在合伙人机制上要有更多创新，通过引领行业的激励模式吸引全球高潜人才加入复星，共同创业，共创美好。

年，房地产传统的高周转模式已经走到了尽头。在“房住不炒”的共识下，传统房地产已是红海时代。自年蜂巢模式提出以来，我们从“房地产”的A面，走到了“产地房”的B面，正是因为一步步的积累和坚持，让今天的复星蜂巢驶入崭新的蓝海。走过年，我们比任何时候都更加笃定，蜂巢的路径也更加清晰和坚定。当务之急，是如何开足马力，继续保持领先。我想，需要从三个方面努力。

第一，向中国城市的运营者—政府学习。产业发展与城市发展相结合，已经成为当下政府主导思维和行动方针。要学习政府在产业研究和产业导入上的专业，聚焦和主动。

第二，蜂巢这艘大船要配上三个“主发动机”。首先是要积极与政府共建产业基金，投资城市最需要的产业。其次，通过股权类资金推动更多蜂巢项目落地。最后，要有持有类资金，助力资产的中长期运营。

第三，用好产品吸引更多“好布料”，形成正向循环。亚特兰斯蒂、BFC建立了蜂巢好产品的背书和信任，接下来的金山项目已经得到上海政府的高度重视，要聚集全球力量把产品做好。大豫园片区这块全球独一份的绝佳“布料”，也要将其打造成为世界第六大时尚平台，助力上海打造国际时尚之都。

蜂巢的发展根本还是靠组织和机制，要持续发展壮大合伙人体系，更要建立生态机制。在三十年之际，复星提出“共创业”，就是希望可以和更多志同道合的合伙人共同创业，共创美好！

总结年，我们做对了三件事。首先是蜂巢各BU的战略清晰坚定，团队在思维上实现了高度统一；其次是蜂巢打法逐渐成熟，通过不断复盘提升信心；第三，围绕着蜂巢数字化、创新的基因，展开了生态打法。

另一方面，通过分、合、竞实现了生态组织的打造。通过五官阵型的“分”，去强化各条线的专业化能力，提升对外输出竞争力；比如商业集团的“合”，集聚团队的智慧和力量，打通资源，优势互补；通过创新赛道的“竞”，设置ABC团队来保障创新业务的大概率成功。最后用奖惩激励机制覆盖蜂巢各BU，保障团队强大的战斗力和强烈的目标感。

展望年，蜂巢围绕着几大重要战役要形成生态打法，各BU加强协同互补，用立体化、海陆空的打法，打开蜂巢体系各物种的边界，发挥出最大化的能量。

复地产业发展集团总裁张智聪

行业整体下行的背景下，复地产发一方面要坚持领先的蜂巢模式，迭代“产-地-房”的蜂巢打法，另一方面要持续夯实“操盘运营能力底盘”，通过年的七大战役，从组织机制、营销客服、数字运营等多个维度进行战役攻坚，为复地产发十年十倍打下坚实基础。

复星康养产业发展集团董事长董岩

复星康养围绕募投管退的战略目标，以卓越的运营能力，坚持“以轻撬重”的打法，通过养老核心运营能力的打造——“FEB+3C”，实现卓越的运营能力撬动资产、撬动资本。

复星旅文集团总裁曹鸣龙

复星旅文基于线上、线下场景，推进全生态产品创意、研发和设计，全面提升产品力。加强运营核心能力建设，下沉赋能一线，借助生态储备优质资源，按期保质开业。

复星基础设施产业发展集团CEO方建宏

年复星基发的关键词是“深耕铁路产业”，把运营能力尽快提升起来。深耕铁路产业，利用铁路人流链接、货流链接属性，打造铁路领域生态圈。

高地城市服务产业集团CEO黄亮

高地将专注四大核心能力的打造：一是创新驱动的组织发展能力。二是多赛道专业化的业务运营能力。三是精进进取的投资市拓能力。四是稳健持续的品牌推广能力。

复星蜂巢副总裁兼高地城市服务产业集团执行总裁陈煜宇

在面对极其内卷的行业选择做外卷，以创新为驱动，持续改造高地的核心能力。重点于通过会员运营，持续挖掘会员高价值，实现第二增长曲线；其次以科创引领，通过传统技术和流程的改造，提升运营效率，摆脱传统物业行业对人力的强烈依赖。

复星商业流通产业发展集团董事长兼CEO林林

年复星商流的重点工作将围绕多仓联动控货能力、基于数据的数智化能力、终端覆盖能力这三个能力的建设展开。对“交易上网、货物入仓”模式进行深入实践，努力把复星好产品安全、快捷、高效地送进全球家庭用户。

BFC外滩金融中心CEO于瑶

BFC需打造韧性业务组合，加强运营软实力，同时也要强化与复星大生态的融通，提升品牌力，快速占领市场。

复星蜂巢联席总裁、云尚产业发展集团董事长宋伟锋

云尚围绕“货、人、场”三个关键词，好的货品，导入人流，带动整个场的旺盛，最终实现重资产去化。

复星蜂巢大中华区联席总裁张晴

运营在年做到2个破局，优化资产结构，以退为进.以终为始；全面加强资管能力，管是核心。

复星蜂巢执行总裁大中华区投资管理部总经理崔镝

坚持投研一体、投融一体，蜂巢各BU资源打通，相互赋能。通过蜂巢生态的打通形成乘数效应。

复星蜂巢高级副总裁兼CFO李苏波

在融资端内外兼修。练好内功，积极提升经营性现金流入；积极应对，拓宽各类融资渠道。需要强调的最重要的事情：现金流、现金流、现金流！

复星蜂巢高级副总裁兼泛文旅产品中心总经理鲍将军

星大陆星系的持续进化，一个具有高产品力的超级度假村需要高品质的IP资源矩阵，新生的星球从内而外不断生长，同一个星球相互吸引，外围优质的星球被捕捉加入，星大陆的将迸发出蓬勃的生命力。

复星蜂巢高级副总裁复创设计总院董事长张春玲

复创希望成为一家世界一流的设计咨询集团，提供线上线下多产业全生命周期的设计服务，面向全球家庭，共筑“生活美”。复创将持续秉承打造“健康、智慧、时尚、美学”的、带有复星好产品基因的产品。

复星蜂巢高级副总裁兼大中华区成本与采购管理部总经理刘琴

年成本管理的工作将在三个方面发力：聚焦供销存，以全景计划引领高品质高效率目标落地；重塑供应链，构建兼具竞争力和稳定性的内循环体系；打造产品力，解决产品质量落地问题，形成预防机制。

复地产业发展集团执行总裁复地管理董事长李刚

年度围绕4大战役展开工作：人才迭代和升级战役、数字化转型战役、节点攻坚战役、交付战役。

复星蜂巢高级副总裁策源股份董事长姚岚

“春江水暖鸭先知”做好对市场敏锐的营销官，联合“带好一群狼”的资产官，年围绕冻龄去化战役、首开攻坚战役和大宗战役展开三大置顶战役。

复星蜂巢联席总裁商业管理集团联席董事长陈健豪

商业集团的成立，是希望能整合更多力量，把原来分散的资源集中整合，形成资源打通，盘活存量，扭转困境，同时通过增量及换仓，实现最优资产组合，达成稳定收入增长。

复星蜂巢副总裁商业管理集团总裁杨珂勇

未来有机会实现弯道超车的会更聚焦在项目本身的科技、智能、生态。我相信通过商业管理集团的成立，打通整合内部各类资源，年复星商业将更快的进化和发展。

商业管理集团执行总裁王赟

围绕不同特质的产品主题特色，打造全新的生活场景体验，深耕自联营业务和复星生态圈融合，通过『1+2』3年战役，实现在管项目资产价值全面提升。

商业管理集团执行总裁赵丹

围绕复星的商业战略，以复星生态为依托，以自联营为底盘，以会员运营为特色，深化产业运营和商业运营。

复星蜂巢大中华区执行总裁周波

明确了组织能力建设，要具备7个能力，投融资能力、开发建设能力、产业运营能力、资产管理能力、数字化能力、生态协同能力以及C端置顶能力。这7个能力梳理出来，是为了推动整个蜂巢向实体化方向做进一步的推进。

复星蜂巢副总裁CHO张旭

人力资源从人才延揽、内部培养、机制方面，会有更多的横向的跨界、增维的维度。会给蜂巢带来更多不一样的观点与新鲜血液。在新时代、新的环境下形成新的打法，去实现产业蜂巢化、蜂巢产业化的愿景。

复星蜂巢高级副总裁、复星星选总裁李琤洁

蜂巢在数字化的路径上要做好三件事情：稳固根基，最起码要做到降本增效；释放存量能力，把固有明确的业务流程建到系统体系里；生态协同，研究新兴赛道。

复星蜂巢副总裁李力

在外部环境复杂多变的局面下，我们企业也要强化信息披露、合规管理的制度。

会议公布了年新一批复星蜂巢合伙人。这些同学中，有的在投资方面不断取得突破，有的在商业运营领域屡创佳绩，有的在开发建设中躬身入局，都是在一线打仗立下赫赫战功的且全面赋能蜂巢发展的优秀人才。

会议上，进行了复星蜂巢年度表彰，肯定了优秀团队及个人在过去一年的卓越表现，并激励复星蜂巢所有员工在年继续躬身入局，为蜂巢再创佳绩。

转载请注明：http://www.abuoumao.com/hyfz/2133.html